Litigar por orgulho ou acordar por medo: os dois erros que mais custam caro

Toda carteira judicial carrega dois tipos de erro que parecem opostos, mas nascem da mesma raiz. De um lado, processos que seguem em frente por orgulho, porque encerrá-los pareceria admitir derrota. De outro, acordos fechados às pressas por medo, para tirar o problema da mesa antes de entender o que ele realmente representa.

Os dois custam caro. E os dois acontecem pela mesma razão: a decisão foi tomada pela emoção, não pelo critério.

O erro de litigar por orgulho

Litigar por orgulho tem uma aparência respeitável. Parece firmeza, parece defesa de princípio, parece não ceder. Em alguns casos, é tudo isso. Existem teses que merecem ser defendidas até o fim, precedentes que valem o investimento e situações em que recuar enfraquece a posição da empresa em disputas futuras.

O problema começa quando o processo segue não por estratégia, mas porque ninguém quer ser o responsável por encerrá-lo. O caso vira uma questão pessoal. A conversa sobre acordo é adiada reunião após reunião. E o passivo continua provisionado, consumindo capital e tempo, sustentado por uma resistência que já não tem base técnica, apenas inércia emocional.

A pergunta que desarma esse erro é simples: se este processo chegasse hoje, sem histórico nenhum, a decisão de levá-lo até a sentença ainda faria sentido? Quando a resposta honesta é não, o que mantém o caso vivo não é estratégia. É orgulho.

O erro de acordar por medo

O erro oposto é igualmente caro. Diante de um número de contingência alto ou de uma reunião difícil, a tentação é fechar acordo rápido para fazer o problema desaparecer. A empresa aceita condições piores do que conseguiria, abre mão de teses sólidas e cria um padrão perigoso: o de que pressão suficiente leva a um acordo.

Acordar por medo costuma se disfarçar de pragmatismo. "Melhor um acordo ruim do que um processo incerto", diz a frase. Só que um acordo construído sem análise pode sair mais caro do que a defesa, e sinaliza para futuras partes adversas que a empresa cede quando pressionada. O custo não fica só naquele caso. Ele contamina a carteira inteira.

O que os dois erros têm em comum

Litigar por orgulho e acordar por medo são lados da mesma moeda. Em ambos, a decisão sobre o processo não passou por uma leitura técnica. Foi tomada por reação, e não por análise. A empresa não decidiu sobre o caso. O caso, e a emoção em torno dele, decidiu pela empresa.

A alternativa não é encontrar um meio termo entre os dois. É substituir a emoção por método. Antes de decidir se um processo deve ser defendido ou resolvido, há perguntas que precisam de resposta. Qual a consistência das provas? Em que fase ele está? Como a parte adversa costuma se comportar? O que ela busca de verdade, além do valor pedido? Qual a chance real de cada desfecho?

Critério no lugar de reação

Quando essas perguntas são respondidas caso a caso, a decisão deixa de ser uma questão de temperamento e passa a ser uma questão de estratégia. Alguns processos seguem até o fim, porque a análise mostra que defender é a melhor escolha. Outros são encerrados, porque a análise mostra que resolver libera mais valor do que esperar. A diferença é que, agora, cada decisão tem fundamento.

A empresa não deve negociar por medo nem litigar por orgulho. Deve decidir com critério. É essa leitura, processo a processo, que a auditoria estratégica de processos judiciais coloca no lugar da reação, devolvendo à diretoria a posição de quem decide sobre a carteira, em vez de ser conduzida por ela.